最強組織をつくる5つの手順

ビジネス、会社づくりには必須の法則

最強組織をつくる5つの手順

組織を整えていくには「3つの鉄則」に基づいたマネジメントをすると共に
手順が大切になってきます。組織作りには以下の5つの段階があるのです!!

5つの手順とは…
第1段階 :トップランナーづくり
第2段階
仲間を増やす
第3段階
悪貨を駆逐する
第4段階
集団を組織に変える
第5段階 :組織として自立する

 

第1段階: トップランナーづくり


~トップランナーを選び育て店長の分身とする。その過程で店長を企業トップの分身にする。
1)なぜはじめにトップランナーづくりなのか
組織の行動変革の初期段階においては、変革の先行者(トップランナー)を明確に絞り、彼らに
マネジメントを集中したほうが良い。上を引き上げ、その効果を周囲に波及させるこの方法が結局
は短期間で組織全体の行動変革を成功させることになる。
!!チェック!! なぜ組織変革のはじめにトップランナーづくりをするのか理解していますか?
2) トップランナーの選定(選定を誤らない。これが崩れると全てが崩れる。)
①人物の選定
i、マインドとスキルの両面から優秀な人物を選定する
「理念への共鳴度合い」
マインドを量る要素
「問題意識の健全さ」
「自立心の高さ
「改善意欲の強さ」
*スキルを量る要素→「行動力」(実務遂行能力が伴っていればなお良し)
ii、「優秀히を見誤らない
「優秀な人物」 * 「最も実務遂行能力があると思われる人物」
* 「最も経験がある人物」
「店長と仲が良い人物」
②最終決定
i、候補者が明確な場合
·個人面談にて主旨を伝え、その反応により最終決定をする。
ii、候補者が不明確な場合
·全員参加のミーティングを開催し、そこでの反応により候補者を選定。
※本来の目的を伏せて、ミーティングのテーマは問題意識の所在を確認できる内容にする。
例)店舗理念やアンケートを基にした店舗課題についてのディスカッションなど
·後日個人面談にて最終決定をする。
③トップランナーの人数
店長と企業トップが濃密なコミュニケーションを取ることができる範囲内で複数人2~4名程度。
!!チェック!! 人物の選定基準を正しく認識していますか?
候補者が不明確な場合、相応しいテーマでミーティングを開き選定していますか?
今後濃密なコミュニケーションを取ることが可能な人数に絞っていますか?

3)店舗活動の進め方(ミーティングを開きそれを契機に横一線で活動をスタートさせる.)
①活動テーマを決める
顧客満足度向上にかかわるアンケート取得や商品かサービス力の向上活動が最も良い。
理由は比較的成果を上げやすいことからトップランナーが成功体験を積みやすい点にある
②活動について同意をとる
全体ミーティングのなかで活動内容·ゴールについて同意をとる
③トップランナーの使命感を醸成させる
トップランナーの使命感を醸成させるために以下のことについて常時確認する。
「意思の統一」
→活動をなぜ何の為にやるのかすっきりと理解しているか
「明確な目標設定』
→数値ゴールを常に明確に設定しているか
「アクションの明確化」 →すべきことが具体的ですぐ動ける状態になっているか
『ゴールイメージの鮮
明化」→目指すぺき姿が明確か(ビジュアルなイメージを持っているか)
※弱い場合は他店の視察も有効である
④トップランナーに育成の焦点を絞る
「行動の変革」を通じて「意識の変革を促していく。
1日の仕
事を振返り、改善に向けた対策を考えるセルフマネジメントの習慣を身につけさせる。
※徹底的にトップランナーを育てていく
3つの「きょうそう」関係(競争,共走·共創)の環境をつくりだす。(→「3つの鉄則」を参照」)
⑤トップランナーの主体性を高める
活動の押し付けにならないように、自らの意志で正しい活動内容が決定されるように導く
組織の意思決定には常時トップランナーを参画させることで、主体的に行動できるようにする。
!!チェック!! 活動内容は成功体験を積みやすいテーマを選んでいますか?
全体ミーティングで活動内容とゴールについて同意をとっていますか?
使命感を醸成させるためにトップランナーに確認する内容を理解していますか?
トップランナーに育成の焦点を絞り、セルフマネジメントを習得させていますか?
常に組織の意思決定の場にトップランナーを参画させていますか?
4) トップランナー育成のプロセスは店長の成長の場(リーダーシップとマネジメントを身につける.)
①リーダーシップを醸成させる
i、店長の能力を考慮しリーダーシップの発揮のさせ方を変える
考慮すべき能力
「現場での実務遂行能力」→オペレーションスキルについて
「コミュニケーション能力」->話を聞く力と人に伝える力について
ii、率先垂範させるまでの環境づくり
可能性を感じさせなければ人は行動できない。よって活動の目的·ゴール ゴールイメージを理解
したうえで本人の課題の解決策を一緒に考え提示しなくてはならない。そして行動に移せるかどう
か確認をし、曖昧点はさらに排除した上で行動を起こすことを約束。
(「3つの鉄則」「成功体験を積ませる関与方法」を参照)
i.率先垂範を徹底する
「誰よりも積極的に新しい行動を起こし、行動改善に努力しているという姿勢」にこそ
リーダーシップの根源があることを深く理解する。
② マネジメント能力を身につける
i、トップランナーと一緒にセルフマネジメントを行う
ィ、
イ、出勤直後に本日のゴール設定と行動目標設定をする
ロ、開店中に決めた行動を実施する
勤務終了後にトップランナーと一緒に振返りをする
結果を毎日社長に報告する
i.ミーティングを軸にしたマネジメントを導入する
アルバ仆ミーティングを最低でも2週間に1回くらいのスパンで実施していく。
店長とトップランナーだけの短時間ミーティングを頻度高く実施していく。
※テーマは成功事例の共有、課題,対策の共有、あるいはアクションの決定など

5) トップランナーを育成する際の注意点
i 、企業トップにロイヤルティ(忠誠心)をもたせるのではない。理念と店長にロイヤルティを向けさせる
問題指摘型指導をしてはならない。意思決定への参画.達成感の反復、成功体験の蓄積による
善循環を促進する。
iii、怒ってはならない。愛をもって叱り、そしてフォローする。
iv、ほめるのは難しい。だから、感謝をする。
v、無関心こそが最大のモチベーション低下要因であると心得る。
!!チェック!! トップランナーを育成する上での企業トップの気をつけるべきことを理解していますか?
2段階ー·仲間を増やす一ー
~トップランナーからの刺激で中間層を活動に巻き込み、仲間を増やす~
1)候補者を選び合意をとる
①中間層へ目を向ける
*採用と教育に格別の配慮をしてきた組織でない限り、その人材状況はマインドとスキルともに
優秀な2096-中間層の60% .問題児20%という構成になっている。
トップランナーが育ち始めたら、中間層の60%を仲間にすることにマネジメントの軸を移す。
*店長やトップランナーが少数派として孤立する状態をけっしてつくってはならない。
中間層が企業トップの方針に沿ったポジティブな方向に向かわせることが重要である。
②店長が個別面談を行いひとり一人と合意を取る
i、事前にトップランナーから働きかけをしてもらうよう伝えておく
ii、以下の点について各アルバイトと合意をとる
ィ、目的と目標の合意
ロ、ひとり一人の目標の合意
へ行動改善についての合意
5,ルールに対しての合意(セルフマネジメントの徹底、店長による進捗確認実施などについて)
!!チェック!! 中間層のアルバイトを選定できていますか?
店長が個別面談で取るべき合意事項を理解していますか?
2) トップランナーへのマネジメントを中間層へ拡大する
①成功体験を積ませる
i、顧客満足度の向上をテーマにする
お客様に喜ばれる体験を積ませることが好ましい。その成功体験が自分への自信となり、挑戦す
ることを好む人間を育てる。また現場で得た感動が自分や仕事の価値を見出させ、明るくチャレン
ジングな組織をつくっていく。
i.成功体験を意図的に積ませる
普通の人間は放つておくと成功体験よりも失敗体験を積み、記憶してしまう。そして挑戦する意欲
がどんどん減退してしまう。
②セルフマネジメントと課題克服のためのトレーニングを習慣化させる
i、セルフマネジメント
セルフマネジメントは成功体験を積み、自立していく上で欠かせないものである。トップランナーと
同様に徹底させていく。
ii、トレーニング
成功体験を積ませるには課題克服のためにオペレーションスキルのトレーニングが欠かせない。
各人の課題を明確にし、日々取り組ませていく。

 

第3段置:悪貨を駆逐する
~組織風土を破壊する問題児(悪貨)は早期に発見し、しかるべきタイミングで排除する~
1)悪貨には厳しい姿勢で臨む
組織風土を乱す、または悪い方向に皆を引っ張る人物に対し
ては厳しい姿勢で臨むべきである。
誤解を恐れずに言えば、最終的には組織から排除をすることを覚悟した適切な対処をとるべきであ
この姿勢なくしては好ましい組織風土はつくれない
組織の状況によっては、第二段階の活動より先にこの第三段階の
活動が必要になるケースがある。
いずれにしても、トップ·店長が悪貨の存在を把握していることが判断を正確にする。
!!チェック!! 自店舗の悪貨の存在を把握していますか?
2)悪貨に行動の変革を迫る
店長とアルバイトの個別面談を実施し、行動を変えることを迫り見極めをつける。行動を変えるとの
本音での合意ができるのであればチャンスを与えたほうが良い
この面談は店長が実施するが、それはリーダーシップを醸成させる格好の場だからである。組織の
理念と方針への揺るぎない自信と深い理解が身につく。また部下と正面を切った本音でのコミュニ
ケーションを覚えることになる。
注)アルバイトであっても簡単に解雇をしてはならない。あくまでも双方の合意の上で、被雇用者
から辞表を出してもらうこと。
!!チェック!! 個人面談にて店長が悪貨に行動の変革を迫っていますか?
行動の変革に対して合意がなされた場合はチャンスを与えていますか?
簡単に解雇をせず相手から辞めていくような風土をつくっていますか?
第4段階–集団を組織に変える
~目標管理 実行管理を厳格にしていくと組織内に軋轢が生じる。これは集団が組織に変わるチャンスである。
~
1) 目標管理·実行管理を厳格にしていく
①セルフマネジメントの習慣を根付かせる
期待通りの目標を主体的に設定をして、自らマネジメントサイクルを回し、制約条件を乗り越えて
目標達成に向かう組織をつくりたいのであれば、トップと店長自ら厳しい目標管理と実行管理を行い、
組織に習慣として根付かせる努力をするべきである。
②組織は手段である
目的と目標があり、それらを達成するための手段として組織は編成される。だから、目標に向けた
活動がなされていない組織は組織とは呼べない。それは単なる人の集まり、つまり集団である。
!!チェック!! トップや店長自らが厳しい目標管理·実行管理を行っていますか?
組織が同一の目標に向けて活動をしていますか?
2)単なる集団が目標に向かう組織となる条件
①必要な条件
i、ひとり一人の自立心が確立されている
上司へ感情移入ができる
iii、感謝の気持ちと思いやりの姿勢がある
②乗り越えなければならない壁
i、軋轢の発生
高い目標を達成させるマネジメントを行った途端に、今まで真剣に目標達成に向けて行動を
したことがなかった組織では、組織内に軋轢が発生する。
i.できないことを他人のせいにする
「店長が00だからできない」「△△さんが× ×だからできない」「うちの店はロロで特別だか
ら..」などの発言が必ず出てくる。目標に向けた行動ができない理由を、自分以外の外部に
求める姿勢である。とくに上司の未熟さを指摘する姿勢がうまれる。
※この段階の軋轢は強い組織をつくるための「生みの苦しみ」である。どのような組織でも込ず乗り越えなれば
ならない壁である。この壁を乗り越えたときに初めて、単なる集団から組織に変わることができる。

 

 

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